物业品质部与物业项目的“血仇”如何解决？

物业管理企业的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的关键。品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个服务过程的主轴，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化，现分享物业品质管理六方法和手段。一、领导作用品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是物业管理企业品质文化的核心。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体。因为，高层领导指方向，中层领导带队走。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。二、品质文化品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不适合你的，根据公司楼盘工作内容的重点和要求，把能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程，推行物业管理处月工作计划与总结模板式管理、日工作流程看板管理、值班经理制度等辅助品质管理工作。三、重在执行品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部经理一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检把督和导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。品质管理中，部分公司不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与主任、主任与品质部的互相抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成了负面的壁垒，更无法达到品质管理中有效的“PDCA”循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和向下级的沟通两方面，让上下整合，方向一致，铸成人的理解配合，事的分析纠错，推动整个工作及时有效运行。四、严抓细节品质管理工作的过程，在于严格要求细节。服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，对过程的每一环节提出要求，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低。特别是正确处理好交叉部分及边角部位。重要求重细节是提高的关键，物业服务动态的自审自查，也成为更精细服务的课题。如下：五、持续循环品质管理的进步，在于过程持续运行。不是一次就改正完了，需要每次制定改正措施，每次循序渐进提升。管理中的PDCA基础管理者、责任者是值班经理。安排、要求、计划、落实、检查、总结循环。统计分析方案为排列图、因果分析法、对策表方法、分层法、相关图法、统计分析表方法、直方图方法。管理中不断发现问题设立合理的范围值，在值范围内为正常纠偏，超出许多为严重纠偏。由此看出，每次发现问题的量和度可确定是否在正常值范围，比较范围值的高低决定纠偏问题的严重性。服务品质的提高不可能一蹴而就，需要不断地改进，持续的努力，不断将服务品质提升到一个新平台，坚持“持续改进”的工作作风也就成为必然，更重要的是每过一段时间要对工作整理调整，更新循序渐进达到提升品质文化的目的。六、有效激励品质管理的持续，在于激励的有效运用。热情询问、跑动式的忙活中，每个物业人向业主传达精神主动、积极的一面。设立公开荣誉栏、看板管理、每月通报表扬与业主的表彰形成对比，月度优秀员工、季度服务明星、年度先进个人正激励与负激励对比。佩戴优秀员工牌、发证书等等这些激励措施。让优秀员工从物质和精神上得到管理处级、公司级认同，让员工始终保有积极而富有责任感的心态，面对不到位的服务时主动整改。认识分析问题，决心更正问题，提前预防问题，达到进步为目的。通过战略导向下的精细化管理，不断强化品质，以培训作为企业持续发展的动力，扩大品牌影响力，营造以德为美，同心同行的企业氛围，确保企业战略、管理、品质一体化发展。正是这种“和而不同”的企业发展哲学观，使整个物业管理行业管理和服务品质不断得到提升，能促使全行业管理和服务品质不断得到提升，营造出和谐竞争的市场态势，物业管理行业品质管理乃企业发展的“起死回身之术”。正文：一、存在现状奖优罚劣是公司管理的一种手段同时也是一种科学的激励方式，品质管理作为提升物业服务水平的一个重要手段，在物业行业被广泛运用，同时物业公司也把品质管理作为项目考核的重要手段之一，但往往在现实运用中由于品质管理办法和手段的不一以及员工对品质管理的错识等因素，造成了品质管理部门和项目管理之间有了“血海深仇”。品质管理部门去质检在项目上不受待见，项目员工觉得品质管理人员是对项目“挑刺”，表面看风平浪尖，其实“面和心不合”，双方之间产生了很多隔阂，不利用公司整体发展。二、问题根源物业企业运用科学的考核办法进行项目品质管理根本目的是通过品质检查，促进物业服务水平的提高，从而提高物业服务满意度，最终提高物业服务收费率及经济效益。项目人员是物业服务的执行者，品质管理人员是物业服务执行者的服务者。造成两部门矛盾和隔阂的原因有以下几点：1、考核制度和办法存在问题。单一的考核办法不能得到被考核者的认可，但又无法改变，只能“顺从”，所以从认识上就已经与目标背道而驰，再加上考核牵扯项目管理者的自身经济利益，没有综合、科学、公平的考核办法，不但不能提升服务品质，反而更不利于公司团结发展。2、自身定位错误。各部门对自身在企业发展的定位错误，不能突出“服务”的特性，传统原有的物业管理企业在名称上都已经改为物业服务企业，这说明“服务”这个理念在我们行业和企业的重要性，项目人员是为业主提供物业服务的执行者，那么为了一个共同的服务目标和经济目标，我们的品质管理部门也应该树立服务意识，他们是物业服务执行者的服务者，他们要为了项目人员能为业主提供更好的物业服务而服务，从而整体提高业主满意度和物业收费率，以完成公司经济目标和发展目标。3、负责人误导。品质管理在最直接的感知上是对项目管理者的考核，奖优罚劣的手段使管理者成为最直接的“受益者”或“受害者”所以项目管理者的认知和情绪直接影响基层人员，往往很多基层员工对品质管理的不满情绪来自于他的领导，所以作为项目管理者应该有积极向上的态度引导员工。4、对服务的错识。品质管理者不认为自己的质检工作是对项目的服务，认为而是对项目的管理。项目人员不能认识到质检工作的重要性，只能认识到质检是对自己工作挑毛病，并没有认识到其实是帮助自己提升服务水平，是在帮助和服务自己。三、解决办法1、综合、科学、量化的考核办法。运用比较科学、合理的考核量化办法，采取周检综合决定月考核，多人次评分，预留整改时间，项目相互质检等办法，综合考量，尽量科学公正，并重视项目人员对质检的合理化建议。2、部门和项目人员对质检的认知培训。加强对全员的质检办法的学习，正确认识考核办法和根本目的，正确认知和定位，树立服务意识，从而提高物业服务水平和业主满意度，共同完成公司经济指标和发展目标。3、管理者的正确认知和引导。作为品质管理部门的管理者和项目人员管理者应该首先对品质管理有正确的执行和认识，并积极的去引导员工，不要把个人的错误认识或者埋怨牢骚带到工作当中去，要以正确的心态和积极的态度共同致力于提高物业服务水平当中去，起到一个积极正能量的传播者作用。